Ziele

Ein Bild, das Screenshot enthält. Automatisch generierte Beschreibung

Das obige ist ein Auszug aus dem ursprünglichen Bild, welches Sie bereits einmal gesehen haben

Es zeigt eine mögliche Sicht auf die Struktur.

Ziel: etwas, was man als Ergebnis seines Handelns anstrebt.
Jedes Unternehmen hat mindestens (1) ein Ziel. Je besser das Unternehmen orientiert, organisiert und geführt wird, desto wahrscheinlicher ist es, dass das Ziel erreicht wird. Um sauber arbeiten zu können, werden hier die Notwendigkeiten dargestellt, um einer hervorragenden Definition möglichst nahe zu kommen.

Die ganz einfache Reihenfolge in einer Firma

Zunächst einmal braucht man überhaupt ein Ziel.
Dann müssen Sie es Ihren Mitarbeitern, Ihren Kunden und Ihren Lieferanten bekannt machen.
Dann müssen auch diese es erhalten, lesen und verstehen.
Und die Mitarbeiter müssen ÜBEREINSTIMMEN

(Wenn Sie glauben, dass dies bereits der Fall ist, weil Sie es abgeschickt haben, sind Sie verloren, siehe Law of Conway – das Wichtigste zuerst)

1.1.1.1 Gewinnen und Verlieren

In jedem Spiel geht es um Sieg und Niederlage.
In der heutigen Gesellschaft ist „Verlieren“ zu einem Wort geworden, das niemand mehr auszusprechen wagt. Gewinnen ist ein Muss, egal was es kostet.
Verlieren wird mit Scheitern gleichgesetzt, und das ist eine Verzerrung der Definition.
Man muss immer besser sein als andere (Unternehmen)!
Und warum?

Wenn man nicht mehr verlieren darf, ist es kein Leben mehr.
Es ist ein Zwang immer Richtig zu sein. Der Spaßfaktor ist sehr gering du die Leistungsfähigkeit signifikant eingeschränkt.

„Man kann alle Schlachten verlieren, aber man muss den Krieg gewinnen“ ist ein Zitat, das man anwenden sollte. Wenn es keine Kultur des Scheiterns gibt – wenn es niemandem erlaubt ist, ein Ziel nicht zu erreichen/nicht beim ersten Mal zu erreichen, wird es eine erschreckende Situation geben. Wenn man das Scheitern akzeptiert und die Menschen nach dem Scheitern ausbildet, um den Fehler zu korrigieren – dann wird eine siegreiche Gesellschaft entstehen.

1.1.1.2 Normen und Ziele

Normen sind heutzutage eine in einigen Bereichen eine Notwendigkeit. Sie sind sozusagen ein „Muss Ziel“. Ohne Zertifizierung ist in vielen Fällen die Möglichkeit einen Auftrag zu gewinnen und zu halten nicht gegeben.
Normen sind: “Nicht gut zu lesen“ (Was ist eine freundliche Darstellung des Sachverhalts ist. )
Normen sind irgendwie so geschrieben, dass man sie nach 2 Minuten am liebsten in den Ofen werfen möchte.
Was dann passiert:

Sie holen sich einen der Qualitätstypen (die Leute, die im Gegensatz zu Terroristen keine Sympathisanten haben) und diesen sagen Sie:

„Sehen Sie zu, dass das für die Prüfung erledigt wird. „

Wirklichen Spaß an der Umsetzung haben Sie nicht – aber es geht darum, die Prüfung zu bestehen, die notwendig ist, um weiter liefern zu können.

Das Ergebnis ist eine, wenn überhaupt, sehr schlechte Qualität, auch wenn die Prüfung bestanden wird, und ein erheblich verringertes Überlebenspotenzial. Außerdem ist es eine Verschwendung von Ressourcen, die viel besser genutzt werden könnten, als nur etwas für die Prüfung vorzubereiten.

1.1.1.3 Strukturieren von Zielen und Abgleich der einzelnen Ebenen untereinander.

Das folgende ist eine Auflistung einer typischen Struktur welche hierarchisch Top-Down organisiert ist.

Ziele
Unterziele
Regeln, Vorschriften etc.
Pläne (zur Realisierung von Zielen/Unterzielen)
Programme (damit werden einzelne Planpunkte in die Realität umgesetzt)
Projekte (damit werden einzelne Ebene der Programme in die Realität umgesetzt)
Arbeitsanweisungen
Produkte
Unter Produkte (Arbeitsprodukte)
KPIs/Statistiken

1.1.1.3.1.1 Was sind die Ziele?

Bevor Sie etwas beginnen sollten Sie festlegen, was Sie erreichen wollen.

Vielleicht erinnern Sie sich noch an das Lied:

„ich hole keine Sterne mehr vom Himmel die liegen anschließend sowieso nur bei dir rum“[1].

Ziele sollten nicht herumliegen.

Eine Definition von Qualität ist: „Erfüllung der Anforderungen.“
Die Definition eines Zieles: Ein Tatsächlich erreichbares etwas.[2]“

1.1.1.4 Zielerreichung.

Bevor man also nun versucht die Erfüllung der Anforderungen zu erreichen, sollte man sich zuerst anschauen, was denn die tatsächlichen Ziele sind.
Die exakte Formulierung einer Anforderung, die exakte Formulierung eines Ziels ist teilweise erheblicher Aufwand, und wird in der Notwendigkeit oftmals vollständig unterschätzt.
Wenn Sie beim Fliegen eine Kursabweichung von einem halben Grad haben, so ist das bei einer kurzen Strecke, speziell wenn man im Sichtflug ist ein Fehler, den Sie sowieso aufgrund der Tatsache dass Sie mit dem Auge nachkorrigieren und nicht über den reinen Winkel Kurs fliegen, etwas was Sie verschmerzen können.
Wenn Sie mit einem Großraumflugzeug unterwegs sind, und die Strecke Frankfurt Hongkong fliegen, so ist ein halbes Grad über die Strecke hinweg – ohne Korrektur – an der Stelle mehr als eine Katastrophe.

In den folgenden Kapitel gehe ich genau auf diese Punkte ein, um zu verhindern, dass sie, bei dem Flug nach Hongkong irgendwie in Malaysia landen.

1.1.2 Zertifikate

Das Fehlen eines ISO 9001-Zertifikats (oder anderer Zertifikate) ist oftmals ein Grund, keine Aufträge zu bekommen. Das mag bei einer „Ein-Mann-Show“ nichtzutreffend sein, aber in dem Moment, in dem Sie in größere Unternehmen liefern wollen, müssen Sie normalerweise irgendein aktives Zertifikat haben.

Wenn Sie Normen nur ausführen, um das Zertifikat zu erhalten sind Sie aus der Kommunikation heraus!

Wenn Sie die Artefakte der ISO 9001 loswerden wollen, die Ihre tägliche Arbeit behindern, sind Sie vielleicht auf dem richtigen Weg.

1.1.3 Das theoretische Ziel der ISO 9001

die Fähigkeit, beständig Produkte und Dienstleistungen zu liefern,

Während der Punkt d ein Ziel ist, über welches man sich streiten kann, sind die anderen Punkte unstrittig.
Punkt d ist eher eine Rechtfertigung (keine Begründung) in sich selbst.

1.1.3.1 Wege, zur Ziel Erreichung.

Das ist ebenso etwas, was bereits seit langem bekannt ist. Es nennt sich rückwärts organisieren!
Rückwärts organisieren heißt, dass Sie die Produkte definieren, oder die Dinge definieren, welche Sie haben wollen!

Man kann Zeit haben.
Man kann Kunden haben.
Man kann Geld haben.
Dinge wie schön, oder nett etc. kann man jedoch nicht haben.
(Das sind reine Meinungen, welche sich typischerweise extrem schnell ändern.)

1.1.3.2 Erstellung der Ziele?

Stellen Sie eine Liste zusammen von Produkten/Dingen, die Sie haben möchten.
- Typisches Beispiel:
  Zufriedene Kunden
- Korrektes Beispiel
  Kunden welche unser Produkt/Dienstleistung gekauft haben und so zufrieden sind, dass Sie mindestens 2 Referenzen nennen.
Beantworten Sie dann die Frage,
- wer (Rolle) diese Produkte erschafft, und
- wie er Sie erschafft, und
- wo er Sie erschafft und
- was er dazu benötigt das zu erschaffen.

Das was benötigt wird, sind natürlich Rahmenbedingungen Finanzen, Regeln etc.
Wenn sie einmal die Liste der Produkte und Dienstleistungen erstellt haben, welche Sie haben möchten, so ist es relativ einfach sich die zugehörigen Prozesse welche dazu führen dass das Produkt oder die Dienstleistung entsteht anzuschauen und zu beschreiben.

Die meisten Prozesse, welche dazu führen, dass die Produkte und Dienste Ihrer Firma erschaffen werden, sind im Anhang bereits als Framework vorgegeben. Anpassungen sind schnell getan.

Nehmen Sie sich die von Ihnen erstellte Organisationsstruktur.
Durch Zuordnung der Prozesschritte zu Organisationseinheiten und ggf. Rollen entsteht Ihre Ablauforganisation.
Aber egal in ob sie das nun in der klassischen Methode Top-down, oder BOTTOM UP durchführen.
Sie müssen nachher eine Sache sicherstellen, die absolut zwingend notwendig ist.

Sie müssen sicherstellen, dass die Aufbauorganisation die Ablauforganisation (Prozesse) und die Arbeitsprodukte der Prozesse mit den Zielen in Übereinstimmung stehen.

Das Abgleichen der einzelnen Punkte untereinander ist DIE Aufgabe für einen Manager.
Das Abgleichen, sodass die Dinge wirklich zusammenspielen, und jeder betroffenen Abteilung, jeder betroffenen Person, und jedem betroffenen Ding dahingehend gerecht wird, dass es widerspruchsfrei und einfach arbeiten kann, ist eine absolute zwingende Notwendigkeit.

Wenn Sie je in einer Firma gewesen sind, so werden Sie feststellen, dass es kleine bis hin zu riesengroße Miss-Emotionen darüber gibt über: Wer, mit wem, wann, wo, was.

Ich verweise hier erneut auf das Gesetz von Conway in Bezug auf die notwendige Kommunikation!
Ein Arbeitsprodukt, welches unvollständig ist, dementsprechend nicht den Qualitätskriterien entspricht, welche notwendig sind, damit man damit weiterarbeiten kann, ist eines der klassischen Dinge, welche extreme Reibungsverluste in einer Firma kreieren.

Wie bereits angesprochen, es ist die Aufgabe des Managers hier sicherzustellen, dass die Dinge untereinander miteinander in Kommunikation sind und bleiben.

1.1.3.3 Detaillierte Ziele!

Irgendjemand der irgendetwas erreichen möchte, hat mindestens ein Ziel.
Das Ziel kann positiv oder negativ sein, wobei positiv und negativ einfach bloß ein Gesichtspunkt ist, je nachdem auf welcher Seite man sitzt oder steht.
Ein Ziel ist etwas das objektiv erreichbar ist.

Wenn Sie Ziele erstellen, welche unerreichbar sind, passiert eines.
Sie sind unreal und damit ist die Kommunikation „im Eimer“.

Das erste Ziel einer jeden Firma, einer Firmen Einheit, einer Abteilung und eines jedes Lebewesen auf diesem Planeten ist – überleben!

Das ist das grundlegende Ziel einer jeden lebensfähigen Einheit.

Das erklärt auch, warum einige Abteilungen vehement dagegen kämpfen etwas anderes zu machen, weil Sie aufgrund einer falsch verstandenen Notwendigkeit heraus nur für ihr eigenes Überleben kämpfen, und nicht im Gesamtzusammenhang agieren. [3]
Die besonderen Blüten dieser „ich muss am Leben erhalten bleiben“, sieht man immer wieder in dem gesamten administrativ beamtentechnisch geregelten Wahnsinn.

1.1.3.4 Das Ziel von Organismen

Organismen stellen ihr Überleben durch Reproduktion sicher.
Diese Art der Reproduktion finden Sie zum Beispiel in Franchise Unternehmen.
Dort wird einfach eine (hoffentlich) funktionierende Struktur so weit wie möglich dupliziert und zum Einsatz gebracht. Unternehmen, bei denen eine solche Reproduktion nicht möglich ist, verlagern sich typischerweise auf das Ziele wie:

Wachstum, Wachstum, Wachstum …

Wenn Sie mit einer Zielstruktur unterwegs sind, bei der es hauptsächlich darum geht Ihre Gewinne zu maximieren dann sind Sie auf dem Holzweg.

Ich kann mich hier bloß wiederholen und auf eine vernünftige Beziehung verweisen. In einer Beziehung ist sicherlich die Optimierung des hormonellen Austausches nicht das primäre Ziel, zumindest ändert es sich über die Jahre hinweg.

Wenn Sie der Beste sind und den Anderen nicht die Möglichkeit geben ähnlich erfolgreich zu sein, werden diese Anderen früher oder später eine Revolte starten.
Eine andere Variante:
„Organismen“ welche am Wachstum gehindert werden, werden aussterben.
Sie folgen dem Ganzen, da Ihr Geschäftsmodell diese Anderen benötigt.

Die Zielsetzung der Beste zu sein ist sicherlich nicht verkehrt. Wenn Sie dabei aber das Überleben der anderen nachhaltig gefährden oder einschränken, müssen Sie sich über das entsprechende Sperrfeuer was auf sie nieder geht, nicht wundern.

Überleben wird immer durch Rahmenbedingungen vorgegeben.

Versuchen Sie Überleben ohne die Berücksichtigung der Rahmenbedingungen.

Stellen Sie sich vor, Sie müssen jetzt im Dschungel überleben, oder bringen Sie eine Person, welche im Dschungel lebt in die zivilisierte Welt.
Hoffentlich überleben Sie das, aber ihr Überleben ist bis zu dem Moment, wo Sie die Rahmenbedingungen kennengelernt haben und mit diesen umgehen können, mehr als signifikant gefährdet. Oder man kann es auch mit den Worten von David Suzuki sagen, der da feststellt:

Ökonomie ist eine Form der Gehirnschädigung.
(Economics is a form of brain damage)[i]

Ziele gibt es in unterschiedlichen Kategorien.

Die einfachste Art und Weise der Kategorisierung ist die Kategorisierung nach Zeit, oder nach geplantem Geldaufwand, Ausführungsniveau etc.

Natürlich kann man Ziele auch unterscheiden im Sinne von kurz, mittel und langfristigen Zielen.

Und natürlich macht es auch Sinn die Priorisierung in Bezug auf den Einfluss der Zielerreichung der Gesamtfirma festzulegen.

Das Management kümmert sich typischerweise um die langfristigen Ziele, das mittlere Management um die mittelfristigen Ziele und die Mitarbeiter um die kurzfristigen Ziele.

Die Konflikte, speziell im Projektmanagement (da dieses meist mit den Kurzzeit, mittelfristig und langfristig Zielen kollidiert) macht die Arbeit extrem herausfordernd.
Das größte Problem im Projektmanagement sind die fast nie zugestandenen Kompetenzen der Entscheidung. Dazu kommt natürlich, dass man die Bezahlung des Operativpersonals gerade in größeren Firmen oftmals nicht an die Leistungen anpasst. Ein Projektmanager ist aber genau derjenige, der regelmäßig dafür sorgt, dass irgendwelche Ziele erreicht werden. Er ist an sich der Qualifizierte, um über Ziele und Strukturen befragt zu werden. Jetzt gibt es die verschiedensten Zertifikate, die Sie erreichen können.
Aber wenn sie glauben, dass irgendjemand im Projektgeschäft dadurch besser wird das er eine Zertifizierung hat dann glauben Sie auch das das Tanken von Öl in ein Pferd dieses leichtgängig macht. Mit einem Zertifikat erschaffen sie keine Fähigkeiten. (Interessant in diesem Zusammenhang ist zum Beispiel, dass sie Zertifikate alle zwei Jahre erneuern müssen, d. h. entweder ist die Umgebung so das Sie regelmäßig ihr Know-how verlieren, oder aber es geht ausschließlich um Geld verdienen der Zertifizierungenstelle). Ziele, und deren Abgleich ist das Tagesgeschäft im Projektgeschäft, hier wäre es oftmals hilfreich auch für die Manager sich mit den Kollegen zu unterhalten wie sie das machen, speziell wie sie das erfolgreich machen.

1.1.3.5 Unterziele

Ein sehr großes Ziel wird typischerweise durch das Projektmanagement in kleinere Ziele für die entsprechenden Arbeitsbereiche aufgeteilt und wird damit einfacher konfrontierbar.

Natürlich ist es beim allgemeinen Firmenziel:
Beispiel 10 % Wachstum
anzuwenden.

Das kann bedeuten, dass bestimmte Abteilungen 20 % mehr Personal, Material oder was auch immer noch benötigen, es kann genauso sein das für dieses Wachstum kein weiterer Aufwand in einer bestimmten Abteilung notwendig ist.

Ein Teil dieser Pläne ist die Abstimmung all der notwendigen Artefakte mit verschiedenen Abteilungen
Die wichtigsten Artefakte und Abteilungen hier in einer Übersicht.

1.1.3.5.1 Die Personalabteilung.

Ich persönlich hasse den Ausdruck „Human Ressource“. Menschen sind keine Ressourcen!

Wenn Sie anderer Meinung sind, gehen Sie einfach mal zu ihrem Partner und erzählen Sie ihm:
“ du bist mein weibliches/männliches Betriebsmittel!“
Ich bin mir ganz sicher, dass Ihr Gegenüber eine Änderung in der Einstellung Ihnen gegenüber äußern wird, sobald Sie das so formulieren.
Human Resources ist ein typisch amerikanische Formulierung, wo Menschen als Ressourcen bezeichnet werden.
Das führt zu einer Situation, und das sieht man jeden Tag umso mehr, wo Menschen als Dinge betrachtet werden.

Ich schlage hier vor eine mentale Änderung zu starten, welche mit einer Umbenennung startet.
Nennen Sie es Personal- oder Kollegenabteilung. Löschen Sie das „Ressource“ im Personalbereich.
Alleine das ändern der Bezeichnung wird viel mehr auslösen, als Sie sich zu Anfang denken.

Diese Personalabteilung benötigen Sie, um Ihre Projekte und die Organisation mit dem passenden Personal auszustatten.

1.1.3.5.2 Stakeholder

Alle an dem Produkt Beteiligten oder von dem Produkt betroffenen Menschen und oder Gruppen. Typischerweise wird das reduziert auf den Kunden, sowie das Geld und die Umgebung. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter und ihre eigene Firma, die Gesetze und Vorschriften, die Umwelt in diesem Umfeld nicht betrachten und ich rede hier gezielt noch mal von den Mitarbeitern, welche letztendlich der Grundstock Ihres Unternehmens sind, so müssen Sie sich nicht wundern, wenn es immer schwieriger wird ein Projekt erfolgreich zu Ende zu bekommen.

1.1.3.5.3 Konformität mit Rechtsanforderungen

Typischerweise ist die Konformität mit den Finanzvorgaben die absolute Top Priorität von einer Firma und eine Menge von Leuten laufen herum und stellen sicher, dass man sich in Bezug auf die Finanzen keinen Lapsus erlaubt. In Bezug auf Rechtsanforderungen wird er in völlig flapsigen Art und Weise gearbeitet.
Ich wiederhole noch mal die Aussage von Professor Dück:

in Bezug auf Finanzen muss es die Schulnote eins sein, beim Rest reicht die vier.

Das Verrückte ist, dass man, wenn man sich an die Regeln hält, mit der Befolgung der meisten Vorschriften

extrem viel Ärger erspart und
Entwicklungszeiten einhält und
in der Kundenzufriedenheit signifikant höhere Werte erzielt.

1.1.3.5.4 Befolgung normativer Anforderungen und Vorschriften

In gesamten Europa bekommen Sie typischerweise keinen einzigen Auftrag mehr, sofern sie nicht das Zertifikat der ISO 9001 vorweisen können[4].

Es gibt für die meisten Entwicklungsbereich irgendwelche Vorgaben. So sind da zum Beispiel:

Luftfahrtnormen
Automobilnormen
Industrienormen
Medizinnormen
Recycling Normen
Datenschutz Vorschriften etc.

um nur einige zu nennen.

In vielen Köpfen existiert die Idee, dass diese Normen der Zielerreichung des Unternehmens entgegenstehen. [5]

1.1.3.5.5 Weitere Ziele.

Wenn Sie später hier in diesem Buch nachschauen, werden Sie eine lange Liste von Zielen und Unterzielen finden, welche von den meisten Unternehmen eins zu eins, bzw. mit ganz kleinen Adaptionen übernommen werden können.

Diese Ziele sind in Anlehnung und zum Teil identisch mit den Zielen der Enterprise SPICE®.

1.1.3.6 Taskforce Modus.

Immer dann, wenn ein Projekt in den Taskforce Modus geht ist dies, die ganz seltenen technischen Taskforce Modus ausgenommen, ein Versagen des Managements!

Gerade kürzlich noch erzählte mir ein Kollege, dass, obwohl die Tatsache existiert, das funktionierende Prozesse vorhanden sind, die Team und Abteilungsleiter ihre Projekte aktiv in den Taskforce Modus steuern, um dann als Hero diese wieder aus dem Taskforce Modus herauszuholen und dadurch sich natürlich entsprechende Aufmerksamkeit verschaffen um damit die Karriereleiter aufmachen.

Wenn Sie solche Mitarbeiter im Unternehmen haben, sollten Sie sich ganz schnell anschauen ob Sie diese Mitarbeiter nicht von den entsprechenden Stellen entfernen. Das Problem ist, dass die Erfolgreichen, also diejenigen die es schaffen ein Projekt völlig ruhig durch zu ziehen, nie auf Aufmerksamkeit ernten, weil wir dahin tendieren, unserer Aufmerksamkeit auf Negativpunkte zu setzen.

Damit Sie erfolgreich sind, müssen Sie aber ihre Aufmerksamkeit auf die Pluspunkte lenken und die Pluspunkte verstärken.

Denken Sie daran, Sie fliegen dahin wo sie hinschauen.

Wenn Sie immer auf die Bereiche schauen, welche im Taskforce Mode sind, dann schauen Sie immer auf die kleinen Fehler oder aber die bereits akkumulierten großen Fehler und unterstützen diese Fehler größer zu werden.
Fliegen Sie das Flugzeug, und stellen Sie sicher, dass die auftretenden Fehler, nachhaltig korrigiert werden und glauben Sie nicht dass ein Taskforce Modus etwas Normales ist.
(Auch wenn es in der Zwischenzeit leider fast zum Standard gehört).

Damit Sie erkennen können, ob ein Projekt dorthin steuert wo es hin soll, sollten Sie geeignete Meß- und Regelwerkzeuge in der Hand haben. Diese Werkzeugn sind in der ISO 33071 aufgeführt und werden hier in anderer Art und Weise noch einmal aufbereitet.

1.1.3.7 Zielabgleichung: Oben unten | Unten oben.

Auch wenn es immer wieder gerne vom Management gewünscht ist und dass alle den Rufen der Herren folgen. (Dürfen natürlich auch Damen sein).

Nehmen wir auch hier mal ein ganz einfaches Beispiel aus der Biologie:

Wenn es das hehre Ziel ist 2,50 m Höhe zu überspringen, so mag das für einige hochtrainierte Athleten möglich sein. Ein kleines Moppelchen jedoch wird die 2,50 m so nicht überspringen, besitzt aber vielleicht die Intelligenz ein entsprechendes Gerät zu bauen das es ihm ermöglicht trotzdem ohne größeren Aufwand da hinüber zu springen.

Wenn jedoch, so wie es im Management üblich ist, diese Abweichung nicht akzeptiert wird, da sie der grundlegenden Absicht des Management widerspricht, muss man sich nicht wundern, wenn solche Firmen sauer gefahren werden.[6]

Einem jeden von uns ist es völlig klar, dass sein eigener Körpereinschränkungen hat und dass man auf die Rückmeldung des Körpers hören muss, um damit sicherzustellen, dass dieser nicht gegen die Wand fährt.

Wie wär’s, wenn man das auch mal in der Firma macht.
Also fragen Sie einfach, was passieren muss, damit die Ziele erreicht werden können.
Und ihre Mitarbeiter, werden Ihnen sagen was benötigt wird.

Die Tendenz nicht zu glauben was das operative Personal sagt ist aus meiner Erfahrung heraus der Hauptgrund für Taskforce

Der Abgleich von oben nach unten und von unten nach oben ist extrem wichtig. Ich wiederhole mich und verweise auf das Gesetz von Conway. Schlechte Kommunikation, ignorierte Kommunikation, fehlerhafte, mangelhafte Kommunikation führt dazu, dass Dinge nicht erreicht werden können.

Diese genaue Abstimmung ist zwingend notwendig. Und natürlich ändern sich die Randbedingungen. Wenn Sie ein halbes Jahr brauchen, um einen Prozess zu optimieren, so kann es sein das zu dem Moment wo sie die Optimierung getätigt haben die Rahmenbedingungen für den Prozess sich bereits geändert haben.

Das Stichwort „Empowerment“ sollte nicht als Wort durch den Äther schwirren, sondern wirklich gelebt werden. Wenn Sie das wirklich tuen, so werden sie sich wundern wie hocheffizient etwas sein kann.

[1] https://www.youtube.com/watch?v=35FJLBUyog0 (Tommy Bayer)

[2] Beinhaltet Ausführungsdimensionen wie Zeit und Geld

[3] Beispiel sind hier Schornsteinfeger. Die Verpflichtung zur Messung ist okay, aber wieso muss der Heizungstechniker messen UND der Schornsteifeger?

[4] Alternativ irgend eine Zertifizierung.

[5] Wenn man die Normen liest, so ist das sprachlich auch nachvollziehbar.

[6] Genau diese Beispiel für meinen lieben Kollegen Kai eingefügt.

[i] https://www.youtube.com/watch?v=1Jlyv1hCTr0